مهاجرت از بنگاهداری به سهامداری
گفتوگو با مدیرعامل شرکت سرمایه‌گذاری تامین اجتماعی از تغییر مسیر این نهاد به سمت سهامداری حکایت دارد. میثم سعیدی گفت: این رویکرد بعد از مطالعه رویکرد صندوق‌های رفاهی در کشورهای موفق به دستور کار اصلی شستا تبدیل شده است و در مسیر اجرایی شدن قرار دارد.
به گزارش ایلنا، بحران‌های مالی ادامه‌‌‌دار به روندی تکراری در فعالیت شرکت سرمایه‌گذاری تامین اجتماعی بدل شده و نگرانی‌ها درخصوص آینده این نهاد مهم را تشدید می‌کند. «بنگاهداری به‌‌‌جای سهامداری»، «تحمیل فشار از سوی سیاسیون در عملکرد و مدیریت شستا»، «مدیران کوتاه‌‌‌مدت و گاهی سفارشی»، «تنوع بیش از حد ذی‌نفعان این مجموعه»، «وضع قوانین و مقررات تخریب‌‌‌کننده برای شستا»، «تعدد نهادهای ناظر بر عملکرد شستا»، «تنوع قابل‌توجه در رشته فعالیت‌‌‌های این مجموعه» و «تحریم و نبود امکانی برای تعامل سازنده با دنیا» از مهم‌ترین موانع پیش روی شستا هستند.
سعیدی که در این گفتوگو به ذکر مشکلات ساختاری حاکم بر شستا و راهکارهای رفع این بحران‌ها پرداخته، با اشاره به نقشه راه جهانی مدیریت صندوق‌های سرمایه‌گذاری، راه خروج شستا از چالش‌‌‌های کنونی را به روشنی عنوان کرده است. این مدیر باسابقه صنعتی با اشاره به عملکرد و ارزش شرکت‌های زیرمجموعه شستا از جمله در بخش پتروشیمی و دارویی تصریح می‌کند شستا 78 همت محصول وخدمات به بخش‌‌‌های مختلف دولت محصول فروخته ولی از سمت دولت پولی دریافت نکرده است یا با تاخیر فراوان دریافت می‌کند. این در حالی است که این مجموعه عظیم نیاز به سرمایه در گردش برای تولید دارد و در نبود نقدینگی ناچار به استقراض از بانک است. بنابراین باید این‌‌‌طور ادعا کنیم که دست بخشی از نهادهای دولتی در جیب شستاست. به عقیده سعیدی مدیریت این غول صنعتی به یک ابرروایت نیاز دارد. این گفتوگو بازگوکننده دیدگاه این مدیر اقتصادی به جهان شستاست.
در طول ادوار گذشته مدیران شستا اغلب از انعکاس تصویر رسانه‌‌‌ای دوری می‌‌‌کردند. دلیل این تغییر رویه توسط جنابعالی در حال حاضر و حضور مقابل تریبون دنیای اقتصاد چیست؟
ورود من به شستا، ماجرایی کوتاه و لحظه‌‌‌ای نبود؛ بلکه حاصل مسیری طولانی، متنوع و در عین حال هدفمند است که انتخاب‌‌‌های امروز من در این جایگاه را معنا می‌‌‌بخشد. تحصیلاتم در ابتدا در رشته شیمی تا مقطع کارشناسی ارشد دنبال شد. اما پرسش عمیق و همیشگی من درباره روابط انسانی، مرا به سمت دگرگونی در مسیر تحصیلی کشاند و به دنیای مدیریت رهنمون کرد.
در ادامه، دوره‌‌‌های کوتاه‌‌‌مدت مدیریتی را در دانشکده‌‌‌های مختلف گذراندم و سپس در کشور سوئد، تحصیل در مقطع MBA با گرایش «محصول–بازار» را آغاز کردم. این مسیر با دوره‌‌‌ای دو ساله در مهندسی تکنولوژی (بین مقاطع کارشناسی ارشد و دکترا) ادامه یافت و نهایتا در مقطع دکترای (Ph.D) مدیریت، تمرکزم را بر بینالمللیسازی شرکت‌ها گذاشتم. بخشی از تحقیقاتم نیز به مطالعه ساختار و عملکرد شرکت‌های هلدینگ اختصاص داشت. در عرصه حرفه‌‌‌ای، برخلاف مسیرهای معمول مدیریتی، از پایه‌‌‌ترین سطوح کاری آغاز کردم؛ همان‌طور که فعالان صنعت می‌‌‌گویند، «از کف کارگاه.» این رویکرد، شناخت عمیقی از فرآیندها و نیروهای عملیاتی به من داد. در ادامه، رفته‌‌‌رفته مراتب مختلف مدیریتی را درون و بیرون از سازمان شستا تجربه کردم؛ مسیری که امروز به مسوولیتی که بر عهده دارم انجامیده است. در گذشته گمان می‌‌‌کردم مدیر رسانه‌‌‌ای خوب، مدیری است که کمترین حضور را در رسانه دارد. اما تجربه و زمان به من آموخت که در جهان پیچیده و متصل امروز، اگر خود تصویر روشنی از خویش ارائه ندهی، دیگران خواسته یا ناخواسته—تصویری مبهم یا حتی نادرست از شما خواهند ساخت. از همین رو، تعامل موثر و هدفمند با رسانه‌‌‌ها نه تنها یک انتخاب، بلکه یک الزام راهبردی برای هر کنشگر فردی یا سازمانی است. رسانه، یکی از ذی‌نفعان کلیدی هر سازمان است و نادیده گرفتن این نقش، می‌تواند به نادیده گرفته شدن تلاش‌‌‌ها، شفافیت و حتی مشروعیت سازمان بینجامد. در این چارچوب، من تلاش دارم تا هم تصویر صحیحی از عملکرد شستا ارائه کنم و هم فضای تعامل و شفافیت را با رسانه‌‌‌ها تقویت کنم.
عمر مدیریت در شستا بسیار کوتاه است. برای مدیریت بر شستا چه چیز را هدف قرار داده‌‌‌اید؟
شستا، بزرگ‌ترین هلدینگ چندرشته‌‌‌ای ایران، امروز با سرمایه ثبتی ۱۶۳ همت، مجموع دارایی ۲۲۴ همت و خالص ارزش دارایی تخمینی نزدیک به ۶۰۰ همت، به‌‌‌عنوان یکی از ارکان اثرگذار اقتصاد کشور شناخته می‌شود. سهم این مجموعه از بازار سرمایه کشور حدود ۸درصد برآورد شده و حجم درآمدی آن بین ۲ تا ۳درصد تولید ناخالص داخلی ایران را تشکیل می‌دهد.
این بنگاه عظیم، با در اختیار داشتن ۱۷۸ شرکت کنترلی، ۹۴ شرکت سهامی و ۱۰۳ شرکت بورسی، یکی از پیچیده‌‌‌ترین ساختارهای شرکتی کشور را دارد؛ ساختاری که در مجموع ۵۹۱ کرسی هیات‌‌‌مدیره را در شرکت‌های زیرمجموعه خود سامان داده است. با این وسعت فعالیت، شستا نقش کلیدی در تولید، اشتغال و صادرات ملی ایفا می‌کند.
به‌‌‌رغم وابستگی حقوقی شستا به سازمان تامین اجتماعی، نباید آن را به‌‌‌سادگی در زمره شرکت‌های دولتی قرار داد. شستا به‌‌‌عنوان دارایی صندوق بازنشستگی تامین اجتماعی، نهادی عمومی و غیردولتی محسوب می‌شود که ماموریت دارد بازده سرمایه‌گذاری خود را صرف پشتیبانی از خدمات بیمه‌‌‌ای و بازنشستگی کشور کند.
نگاه مدیریتی نوین در شستا با هدف بازگرداندن این نهاد به ریل حکمرانی شرکتی شکل گرفته است. در این چارچوب، تصمیم‌گیری‌‌‌ها باید به‌‌‌صورت شفاف، حرفه‌‌‌ای و بر پایه منافع بلندمدت ذی‌نفعان سازمان تامین اجتماعی باشد. اجرای اصول قانون تجارت و استقرار قواعد حکمرانی شرکتی در صدر برنامه‌‌‌های اجرایی قرار دارد.
چهار اصل بنیادین برای ارتقای عملکرد این مجموعه حیاتی عبارتند از: «دانش، مهارت، پاکدستی و هماهنگی.» دانش و مهارت، زیرساخت اصلی توسعه روتین‌‌‌ها و قابلیت‌‌‌های سازمانی هستند و در غیاب آنها، سازمان دچار نوعی «آلزایمر سازمانی» می‌شود. پاکدستی، به‌‌‌عنوان پایه سرمایه اجتماعی و ضامن اعتماد عمومی، به‌‌‌ویژه در مجموعه‌‌‌ای همچون شستا که با منافع میلیون‌‌‌ها بیمه‌‌‌شده سروکار دارد، جایگاهی بی‌‌‌بدیل دارد.
در نگاهی کلان، شستا را می‌توان میراثی ملی دانست که در قالب یک اکوسیستم اقتصادی متشکل از طیف متنوعی از کسب و کارها، توانسته است تاب‌‌‌آوری خود را در برابر فشارهای تحریمی نیز حفظ کند. با حدود ۷۰هزار پرسنل در سراسر کشور، این سازمان نه یک بنگاه اقتصادی صرف، بلکه یک موجود زنده و پویاست که در تعامل دائم با شبکه‌‌‌ای پیچیده از ذی‌نفعان شامل مردم، دولت، نهادهای نظارتی، رسانه‌‌‌ها و جریان‌‌‌های سیاسی و همه و همه عمل می‌کند. از همین رو، مدیریت آن نیازمند درک عمیق از مناسبات اقتصادی، اجتماعی و سیاسی کشور است.
آینده شستا وابسته به توان آن در نهادینه‌‌‌سازی فرهنگ حرفه‌‌‌ای، تمرکز بر مزیت‌‌‌های رقابتی و حرکت به‌‌‌سوی شفافیت و پاسخگویی نهادی است؛ مسیری که تنها با اتکا به سرمایه انسانی توانمند و رهبری سازمانی مبتنی بر اعتماد عمومی، دست‌‌‌یافتنی خواهد بود.
تغییر مداوم مدیران در سازمان شستا را چطور توضیح می‌‌‌دهید و تاثیر آن را بر عملکرد این مجموعه چگونه ارزیابی می‌‌‌کنید؟
یکی از چالش‌‌‌های ساختاری و مزمن شستا، ناپایداری در سطح مدیریت ارشد آن است؛ موضوعی که اثرات عمیقی بر عملکرد و چشم‌‌‌انداز این بنگاه اقتصادی برجای گذاشته است. از بدو تاسیس تاکنون، این شرکت شاهد انتصاب ۲۷ مدیرعامل بوده؛ آماری که به‌‌‌روشنی از میانگین دوره مدیریتی حدود 14.5 ماه برای هر مدیر حکایت دارد. اما اگر دو مورد از مدیرانی که سابقه‌‌‌ای فراتر از میانگین داشته‌‌‌اند از محاسبه خارج شوند، این عدد به طور نگران‌‌‌کننده‌‌‌ای به 9.5 ماه کاهش می‌‌‌یابد.
در ادبیات مدیریت، ثبات در رهبری سازمان یکی از ارکان انباشت دانش، نهادینه‌‌‌سازی روتین‌‌‌های سازمانی و شکل‌‌‌گیری حافظه نهادی تلقی می‌شود. در غیاب این ثبات، شرکت‌ها دچار نوعی فراموشی سازمانی می‌‌‌شوند که در آن نه گذشته به‌‌‌درستی مرور و تحلیل می‌شود، نه آینده به‌‌‌صورت راهبردی طراحی خواهد شد. که در بالا چنین وضعیتی را آلزایمر سازمانی نام نهادم. چنین وضعیتی برای مجموعه‌‌‌ای به گستردگی و اهمیت شستا، که نقشی کلیدی در دارایی‌‌‌های بین‌‌‌نسلی صندوق تامین اجتماعی ایفا می‌کند، پیامدی به مراتب خطرناک‌‌‌تر از یک ضعف صرف مدیریتی خواهد بود.
از منظری دیگر، این تغییرات مکرر مدیریتی، صرفا یک اختلال درون‌‌‌سازمانی نیست؛ بلکه ریشه در تعارض منافع، تعدد ذی‌نفعان، و فشارهای پیدا و پنهان از سوی گروه‌‌‌ها و افراد صاحب نفوذ دارد. بسیاری از بازیگران سیاسی و نهادهای تصمیم‌‌‌ساز، به‌‌‌جای درک ماهیت اقتصادی این بنگاه، با نگاهی سهم‌‌‌خواهانه و غیرتخصصی به دنبال تاثیرگذاری بر ساختار تصمیم‌گیری در آن هستند.
بنابراین، می‌توان گفت آنچه امروز شستا را با بحران هویتی و کارکردی مواجه ساخته، نه صرفا ضعف مدیریتی، بلکه بی‌‌‌ثباتی مفرطی است که ریشه در ساختارهای بیرونی و فشارهای غیرحرفه‌‌‌ای دارد. چاره این وضعیت، نه صرفا در تغییر مدیران، بلکه در اصلاح ساختار حکمرانی و بازتعریف رابطه شستا با نهادهای بالادستی و ذی‌نفعان آن است.
جمله جالبی هست به این مضمون که«ما از صبح که از خواب بیدار می‌‌‌شویم تا شب که به خواب می‌‌‌رویم، در زمین شستا بازی می‌‌‌کنیم.» شستا واقعا شرکت بزرگی است. چطور باید این غول اقتصادی را مدیریت کرد که به چالش برخورد نکند؟
بله. نکته جالبی است. شستا، یکی از بزرگ‌ترین هلدینگ‌‌‌های اقتصادی کشور، با تولید بیش از ۱۶۴۰ محصول و حضور در حوزه‌‌‌های گوناگون کسب و کار، نقشی کلیدی در توسعه اقتصادی ایفا می‌کند. آنچه شستا را از سایر بنگاه‌‌‌های اقتصادی متمایز می‌کند، صرفا گستره فعالیت‌‌‌هایش نیست، بلکه رویکردی است که این مجموعه در توسعه متوازن منطقه‌‌‌ای و ایفای مسوولیت اجتماعی در پیش گرفته است.
شستا در ۲۵ استان کشور سرمایه‌گذاری کرده و از دل این سرمایه‌گذاری‌‌‌ها، اشتغال‌زایی و کارآفرینی پدید آمده است. در اغلب مناطق، حداقل یک شرکت زیرمجموعه یا توزیع فعال دارد؛ موضوعی که آن را به یکی از بازیگران اصلی در تعمیق عدالت اقتصادی در سطح جغرافیایی کشور تبدیل کرده است.
در کنار سودآوری، که ماموریت طبیعی هر بنگاه اقتصادی است، شستا حضوری پررنگ در عرصه‌‌‌های اجتماعی و بین‌المللی نیز دارد. سبد متنوع این هلدینگ از انرژی، نفت و گاز، دارو، معدن، فلزات، سیمان و لجستیک گرفته تا فناوری اطلاعات و ارتباطات، دام‌‌‌پروری، خدمات مالی و صنعت ساختمان گسترده است. این تنوع از یکسو مزیت رقابتی ایجاد می‌کند و از سوی دیگر، چنانچه بدون انسجام راهبردی باشد، می‌تواند منبع ریسک باشد.
با چنین وسعتی از فعالیت‌‌‌ها، پرسش‌‌‌های اساسی پیش روی این سازمان قرار دارد: در کجا سرمایه‌گذاری کنیم؟ با چه معیاری فرصت‌‌‌ها را بسنجیم؟ و چگونه میان سرمایه‌گذاری‌‌‌های امروز و تضمین سودآوری فردا توازن برقرار کنیم؟
شستا برای پاسخ به این سوالات باید از قابلیت‌‌‌های تحلیلی و سازمانی پیشرفته بهره‌‌‌مند باشد. ماموریت دوگانه ما نیز دقیقا در همین جا تعریف می‌شود: از یکسو ارتقای سودآوری جاری شرکت‌ها و از سوی دیگر، تضمین پایداری درآمد در بلندمدت یا تضمین سود فردای شرکت. این رویکرد نیازمند ساختاری است که هم قابلیت اجرای موثر فعالیت‌‌‌های جاری (exploitation) و هم توان کشف فرصت‌‌‌های نوآورانه (exploration) را دارا باشد؛ سازمانی با ویژگی «دو‌‌‌سوتوانی» که نیازمند مدیرانی برجسته است.
در همین راستا، تلاش کرده‌‌‌ام از مدیران نخبه، با توان راهبری و تخصص بالا بهره بگیرم تا این هلدینگ بزرگ نه‌‌‌تنها در مسیر سودآوری، بلکه در مسیر تحول‌‌‌خواهی و توسعه پایدار گام بردارد.
فرهنگ سازمانی در شرکت سرمایه‌گذاری تامین اجتماعی (شستا) باید بر پایه ارزش‌‌‌هایی چون کارآفرینی، نوآوری، امانت‌‌‌داری، به اشتراک گذاشتن دانش، و نگاه جهانی شکل گیرد. چنین فرهنگی تنها در صورتی نهادینه می‌شود که متولی مشخص، ساختارمند و پاسخگو برای آن تعریف شود. پس از فرهنگ که محیط داخلی شرکت است، محیط فعالیت یکی از مهم‌ترین ابعاد مدیریت در شستاست. این مجموعه با توجه به گستردگی حوزه فعالیت‌‌‌ها، تنوع شرکت‌های زیرمجموعه و وابستگی‌‌‌های چندلایه، با یکی از پیچیده‌‌‌ترین محیط‌‌‌های کسب و کار در کشور مواجه است. در چنین ساختاری، موفقیت در مدیریت نیازمند بهره‌‌‌گیری همزمان از دو نوع مهارت است: مدیرانی که هم زمان توانایی شناسایی و بهره‌‌‌برداری از منابع . همچنین به‌‌‌خوبی محیط را درک و تحلیل می‌کنند. ترکیب مستمر این دو رویکرد مدیریتی-منبع‌‌‌محور و محیط‌‌‌محور-می‌تواند به تصمیم‌‌‌سازی‌‌‌های اثربخش‌‌‌تر و راهبری هوشمندانه‌‌‌تر منجر شود. به‌‌‌ویژه در حوزه سرمایه‌گذاری، که امروز بیش از گذشته با الزامات واگذاری، اصلاح ساختار مالکیتی و پاسخگویی به ذی‌نفعان روبه‌‌‌رو است، این رویکرد ضرورت مدیریتی محسوب می‌شود، نه یک انتخاب.
شنیده‌‌‌ها از تمایل شستا به واگذاری برخی از شرکت‌های زیرمجموعه آن و سرمایه‌گذاری در فرصت‌‌‌های جدید به گوش می‌‌‌رسد؛ آیا این شنیده‌‌‌ها را تایید می‌‌‌کنید؟ آیا تمایل یا امکانی برای سرمایه‌گذاری در صنایع با ارزش افزوده بالاتر و صادرات‌‌‌محور دارید؟
برنامه هفتم توسعه کشور، صراحتا بر ضرورت خروج نهادهای عمومی غیردولتی، از جمله سازمان تامین اجتماعی، از بنگاهداری تاکید کرده است. در همین راستا، شرکت سرمایه‌گذاری تامین اجتماعی (شستا) به‌‌‌عنوان بازوی اقتصادی این سازمان، ناگزیر از بازتعریف نقش و جایگاه خود در ساختار اقتصادی کشور است.
بررسی تطبیقی عملکرد صندوق‌های بازنشستگی در کشورهای مختلف جهان که توسط اتاق فکر شستا انجام شد نشان می‌دهد که رویکرد غالب در مدیریت دارایی‌‌‌ها، اتکا بر دارایی‌‌‌های بورسی، اوراق با درآمد ثابت و دارایی‌‌‌های نقدشونده و شفاف است. در حالی که مدل عملیاتی شستا طی دهه‌‌‌های گذشته، بر کنترل مستقیم بنگاه‌‌‌های اقتصادی مبتنی بوده، مسیر جهانی به‌‌‌سوی سهامداری غیرمستقیم و نقش‌‌‌آفرینی در بازارهای مالی حرکت کرده است.
با توجه به این تجربیات و نیاز مبرم به بازسازی ساختار اقتصادی صندوق‌ها، خروج شستا از بنگاهداری ضرورتی انکارناپذیر است. البته این تحول نمی‌تواند یک‌‌‌شبه اتفاق بیفتد. شستا با بیش از چهار دهه سرمایه‌گذاری در صنایع گوناگون، اکنون در موقعیتی قرار دارد که برای انتقال به ساختار جدید، به برنامهریزی دقیق، تدریجی و هدفمند نیاز دارد.
رویکرد جدید شستا بر سه محور اصلی استوار است: تمرکز بر دارایی‌‌‌های با نقدشوندگی بالا و ریسک پایین در بلندمدت، توسعه فناوری و نوآوری، و خلق ثروت پایدار برای ذی‌نفعان. بر این اساس، مجموعه‌‌‌ای از راهبردهای واگذاری تدوین شده‌‌‌اند که همزمان به حفظ زنجیره ارزش، واگذاری به بهره‌‌‌برداران توانمند، و ارتقای نقش صنایع واگذارشده در تولید ناخالص داخلی توجه دارند. در این مدل، واگذاری صرفا به‌‌‌معنای فروش دارایی نیست، بلکه به‌‌‌دنبال بازآفرینی نقش شستا به‌‌‌عنوان سهامدار راهبردی است. به‌‌‌عنوان نمونه، انتقال دارایی‌‌‌های پتروشیمی شستا به هلدینگ خلیج فارس، همراه با داشتن سهام در مجموعه از خلیج فارس، از سویی مدیریت عملیاتی را به شرکت تخصصی می‌‌‌سپارد و از سوی دیگر، بازدهی پایدار برای شستا به همراه دارد. این الگو می‌تواند در سایر حوزه‌‌‌ها نظیر انتقال شرکت مس باهنر به شرکت ملی مس نیز تکرار شود. در واگذاری ما از یکسو با واگذاری بی‌صاحب‌سازی مواجه‌ایم و از سوی دیگر واگذاری متعهدانه که ضمن حفظ شاکله ارزش افزایی به اقتصاد کشور هم کمک خواهد کرد که پرواضح است که رویکرد ما در واگذاری به سمت واگذاری متعهدانه است.
براین اساس در افق راهبردی، شستا در حال طراحی یک «مهاجرت ساختاری هشت‌‌‌گانه» است که شامل این گذارها می‌شود: از ۲۰ صنعت به حدود ۵ صنعت منتخب، از بنگاهداری به سهامداری، از مالکیت غیربورسی به بورسی، از بنگاه‌‌‌های کوچک‌‌‌مقیاس به بزرگ‌‌‌مقیاس، از تولیدات سنتی به فناوری‌‌‌محور، از بازارهای محلی به رقابت بین‌المللی، از زنجیره‌‌‌های گسسته به زنجیره‌‌‌های یکپارچه و از وضعیت قبل دیجیتال به یک ساختار دیجیتالی تحول‌‌‌یافته. با این‌‌‌حال، حوزه‌‌‌هایی همچون خدمات مالی، صندوق‌های سرمایه‌گذاری، نهادهای مالی مکمل و سبدهای غیرکنترلی همچنان در سبد استراتژیک شستا باقی خواهند ماند. از جمله افق‌‌‌های سرمایه‌گذاری آتی می‌توان به ورود فعال‌‌‌تر به بازار طلا اشاره کرد. در کنار بازطراحی پرتفو، موضوع حکمرانی شرکتی نیز در دستور کار شستا قرار گرفته است. جوان‌‌‌گرایی هدفمند، استفاده از توان نیروهای درون‌‌‌سازمانی و ارتقای نقش زنان در ساختار مدیریتی، از مهم‌ترین محورهای اصلاح ساختار هیات‌‌‌مدیره شرکت‌هاست. سهم اندک زنان در گذشته، اکنون باید به فرصتی برای توانمندسازی و بهره‌‌‌برداری از ظرفیت‌‌‌های مغفول‌‌‌مانده تبدیل شود.
در نهایت، تاکید می‌شود که منابع حاصل از واگذاری باید به‌‌‌سمت سرمایه‌گذاری‌‌‌های جدید در حوزه‌‌‌های مولد و بورسی سوق داده شوند. در سالی که با شعار «سرمایه‌گذاری برای تولید» نام‌گذاری شده، شستا می‌‌‌کوشد با همسویی کامل با این رویکرد ملی، نقش پیشروی خود را در تحقق اهداف توسعه اقتصادی ایفا کند. این سیاست جدید نه‌‌‌تنها به چابکی سازمان منجر خواهد شد، بلکه زمینه‌‌‌ساز ارتقای عملکرد بخش خصوصی و تعمیق بازار سرمایه خواهد بود.
شما موافق واگذاری شستا هستید؟ بحث‌‌‌ها در این باره بسیار زیاد و پیچیده است اما می‌‌‌خواهم دیدگاه شما را در این باره بدانم.
سازمان تامین اجتماعی مامور به واگذاری شستاست. به اعتقاد من واگذاری سهم اصلی سهام شستا، ضرورت واگذاری زیرمجموعه‌‌‌های این سازمان را ملغی خواهد کرد. بنابراین به اعتقاد من واگذاری سهام سازمان تامین اجتماعی در شستا، بر هر اقدام دیگری ارجح است.
و این مهم چگونه می‌تواند از چالش‌‌‌های پیش روی شستا بکاهد؟
همان‌طور که پیش‌تر هم اشاره شد تغییرات پی‌‌‌درپی مدیران، دخالت سیاسی در مجموعه، تحریم و مهاجرت مدیران از مهم‌ترین چالش‌‌‌های پیش روی این سازمان است. قانونی وجود دارد که بالاترین دریافتی مدیران نباید بیش از 7 برابر پایین‌‌‌ترین حقوق باشد. این امر زمینه خروجی نیروهای خوب و مدیران ارشد ما را فراهم می‌کند. در همین‌‌‌حال تعدد نیروهای نظارتی در مجموعه بالاست.
نرخ پایین بودجه تخصیص یافته به تحقیق و توسعه و بی‌‌‌توجهی به ترندهای آتی، از دیگر چالش‌‌‌های پیش روی این مجموعه است. پرتفوی غیرانتخابی یا واگذاری اجباری شرکت‌ها به شستا، تنوع بیش از حد ذی‌نفعان و وضع قوانین و مقررات تخریب‌‌‌کننده از دیگر مشکلات پیش روی این سازمان هستند.
تحریم‌‌‌ها چطور؟ این معضل چه میزان بر عملکرد شستا تاثیر گذاشته است؟
تحریم‌‌‌ها ما را با مشکل مواجه کرده و هزینه مبادله ما را افزایش قابل‌توجهی داده است. «محدودیت مربوط به خارج از شبکه قرار گرفتن» یکی از شاخص‌‌‌هایی است که در بینالمللیسازی ارزیابی می‌شود و حکایت از اهمیت حضور در تعاملات جهانی دارد.
تولید ناخالص داخلی سالانه دنیا حدود 110 تریلیون دلار برآورد می‌شود و ما سهم ناچیری از آن در اختیار داریم. یعنی دسترسی ما به دانش، مهارت، فرصت‌‌‌ها، مواد و نیروی انسانی و تکنولوژی و فرصت‌‌‌ها بسیار محدود است. پس وقتی از این دور خارج می‌‌‌شوید، دچار محدودیت خواهید شد. حضور در بازار جهانی تنها به صادرات محدود نیست. در این راستا یادگیری با بینالمللیسازی حائز اهمیت است. استراتژیک‌‌‌ترین دارایی هر سازمان، شبکه روابط کسب و کار است. هیچ کشوری در تحریم و انزوا به توسعه نرسیده است. ما در مجموعه شستا برای ارتقای حضور خود در سطح بین‌المللی، راهبردی تحت عنوان «شستای بین‌المللی و نوآور» تعریف کرده‌‌‌ایم. برای بهتر رقابت کردن با رقبا باید نوآوری به خرج داد تا بتوان بازارهای جهانی را درنوردید. بینالمللیسازی دو نوع است یکی بینالمللیسازی اصطلاحا«برد» (Outward) است که به ارزآوری منتهی می‌شود که در سال‌های گذشته میزان Outward کاهش یافته است. نوع دیگر بین المللی‌سازی اصطلاحا«اورد» (Inward) است که مبتنی بر واردات و مصرف ارز است. چنانچه تحریم‌‌‌ها زودتر مرتفع شود ما می‌توانیم به بازار رقابت جهانی دسترسی داشته باشیم. ما در ادامه باید درخصوص نوآوری و یادگیری سازمانی کار کنیم. ما قبل تحریم با شرکت‌هایی چون نوونوردیسک دانمارک و روش سوئیس در شرکت دارویی تامین همکاری می‌‌‌کردیم. این مجموعه دارویی قبل تحریم با بزرگ‌ترین صنایع دارویی دنیا همکاری داشت اما پس از تحریم این همکاری را از دست داد. همکاری با مجموعه‌‌‌های بزرگ خارجی به توسعه قابلیت‌‌‌های سازمانی شرکت‌های داخلی منتهی می‌‌‌شد. بر این اساس برای یادگیری‌های سازمانی لاجرم باید به سوی بینالمللیسازی رفت.
برای رفع این چالش‌‌‌ها نیاز به یک ابرروایت یا ابراقدام دارید. برنامه‌‌‌ای دارید؟
بنگاه‌‌‌هایی مانند شستا باید از دایره بازی سیاسی خارج شوند. دولت و مجلس نیز بر شرکت فشار مضاعف وارد نکنند. واگذاری شستا به بخش خصوصی می‌تواند این مجموعه را از بندها رهایی بخشد.
مدیرعامل شرکتی مثل شستا از 365 روز سال باید 150 روز را برای عقد قرارداد با بنگاه‌‌‌های بزرگ در حال مذاکره باشد نه اینکه سفر مدیران مجموعه گناه نابخشودنی قلمداد شود. شرکت‌های موفق بین‌المللی به دنبال مدیران بین‌المللی هستند و ما در ایران به دنبال مدیر بومی. نگاه صرفا بومی گزینی پوپولیستی خواهد بود و مانع بهبود عملکرد این مجموعه خواهد شد.
مدیرعامل شستا در 4 ماه با 90 نماینده مجلس گفتوگو کرده است، گویی که مدیرعامل شستا معاون پارلمانی است و این یعنی مواجهه شستا با حجم بالای درخواست‌ها که شرکت‌ها در بخش خصوصی با چنین پدیده‌ای مواجه هستند! درچنین شرایطی چطور می‌توان به بهبود عملکرد این سازمان امید داشت؟
در این سال‌ها تصویر ناحقی از شستا به نمایش گذاشته شده است. شستا با این همه خدمات به صورت نامهربانانه مورد هجمه‌های عمدتا بی‌مورد قرار گرفته است.
منبع: دنیای اقتصاد
