«تنبلی» در سیستم اداری تبدیل به هنجار شده است/ مدیر رانتی، بی‌تفاوت است

«علیرضا کوشکی» عضو هیات علمی دانشگاه علامه طباطبایی و استاد گروه  مدیریت دولتی، تنبلی سازمانی را این گونه تعریف کرد:   هر جا که قصه‌ی «به من چه» به عنوان یه مفهوم کلی و نه لفظ مطرح شود، به احتمال بسیار زیاد با پدیده‌ای به نام تنبلی سازمانی مواجه هستیم.  

وی با بیان اینکه «به من چه» زمانی در حرف و زمانی دیگر در رفتار است، گفت: مثلا مدیری به کارمندش می‌گوید که پروژه‌ای را در ساعت دوازده بعد از ظهر روز دوشنبه آماده کند؛ وقتی کارمند امکان تحویل پروژه را داشته باشد و آن را انجام ندهد، در واقع می‌گوید «به من چه».

 تنبلی در سیستم اداری تبدیل به هنجار   شده است

کوشکی افزود: در خیلی از مواقع بسیاری  از کسانی که در این حوزه کار می‌کنند، معتقدند که مسئله تنبلی، موضوعی شخصی است، ولی وقتی که تبدیل به هنجاری می‌شود که در سازمان‌ها و شرکت‌ها و سیستم اداری خیلی زیاد آن را می‌بینیم؛ یعنی ما در حال صحبت راجع به پدیده‌ای سازمانی و گاهی پدیده‌ای فرهنگی هستیم.

وقتی بی‌تفاوتی تبدیل به فرهنگ شود، اسمش تنبلی است

او ادامه داد: مثلا وقتی که تنبلی به عنوان قسمتی از تاریخ قوم خاصی مطرح شود یعنی تنبلی تبدیل به پدیده‌ای فرهنگی شده  و در رفتار غالب و قاطع مردم، آن سازمان و کشور نهادینه شده است. در تعریف تنبلی می‌گویم که وقتی بی‌تفاوتی تبدیل به فرهنگ شود و آدم‌ها نسبت به پدیده‌ها بی‌تفاوت شوند، کاری را بتوانند انجام دهند ولی انجام ندهند، اسمش تنبلی است.

اگر ما شاهد بی‌تفاوتی عمده در سازمان هستیم، اولین و مهم‌ترین دلیلش را باید در رفتار مدیران دید.

 کوشکی به بررسی تنبلی سازمانی پرداخت و افزود: در سطح تحلیل سازمان، سازمان‌ها بازتاب نور در آیینه‌ی رفتار مدیران هستند یعنی هر کاری که مدیر انجام دهد، می‌توانیم این رفتار را به احتمال بسیار زیاد با بازتابی شدیدتر در کارمندان ببینیم. اگر ما شاهد بی‌تفاوتی عمده در سازمان هستیم، اولین و مهم‌ترین دلیلش را باید در رفتار مدیران دید.

او با بیان اینکه  پدیده‌هایی به اسم انگیزه و اشتیاق را هم باید در رفتار مدیران دید، افزود:  مهم‌ترین دلیل بی‌تفاوتی، رفتار مدیران است ولی به تنهایی کفایت نمی‌کند. حتما عوامل دیگری وجود دارد. زمانی که آدم‌ها نسبت به هدف دچار بی‌حسی تدریجی شوند، به سمت بی‌تفاوتی حرکت می‌کنند.

حقوق پایین به بی‌تفاوتی منجر شده است

وی در ادامه گفت: زمانی که در شرکت‌ها و سازمان‌ها، آدم‌ها برای حقوق، زیاد  کار می‌کردند، حقوق رکن بسیار مهمی بود. ولی وقتی که بُعد حقوق جذابیتش را از دست می‌دهد، آدم‌ها برای حقوقی که برایشان جذاب نیست، حاضر به انجام یک سری کارها نیستند.یعنی  حقوق عملا کفاف زندگی‌شان را نمی‌دهد و نمی‌توانند حداقل‌ها را مهیا کنند.

کوشکی افزود:  زمانی حقوق می‌توانست به انگیزه تبدیل شود اما دیگر آن قدرت را ندارد در نتیجه به بی‌تفاوتی منجر شده است.

علت ناکامی مدیران در ایجاد انگیزه و راهبری کارمندان 

استاد گروه مدیریت دولتی در پاسخ به این سوال که چرا مدیران در ایجاد انگیزه و راهبری کارمندان ناکام‌اند، توضیح داد:  مسئله‌ی مدیران پازل چند‌ تکه و معمای چند مجهولی است. برای مثال مدیری با سعی و تلاش و کوشش و پشتکار خودش به جایگاه مدیریتی که یکی از اهدافش بوده است، می‌رسد. در حالت دوم رانت‌ها وارد می‌شوند و فردی که ناتوان است را به مدیر تبدیل می‌کنند که می‌شود مدیر رانتی نه مدیر شایسته‌محور.

مدیر رانتی، بی‌تفاوت است

وی در ادامه افزود: همین مدیر رانتی به احتمال بسیار زیاد به خیلی از موضوعات بی‌تفاوت است، چرا که عملکردش ملاک نیست بلکه پاسخگویی به خواسته‌های کسی که او را منتصب کرده است، نسبت به عملکردش، اولویت پیدا می‌کند که در لایه‌های پایین‌تر نیز شاهد همین ماجرا هستیم. اگر شایسته‌سالاری نداشته باشیم در را برای بی‌تفاوتی باز می‌کنیم.

اگر شایسته‌سالاری نداشته باشیم «درها» را به روی بی‌تفاوتی باز می‌کنیم.

او اضافه کرد: بحث جایگاه نیز مطرح است. مثلا در گذشته معلم‌ها و پزشکان جایگاه بسیار بالایی داشتند و حرف‌شان فصل‌الخطاب بود، ولی هر چه قدر که جلو می‌رویم، نسبت به تقریبا همه‌ی اقشار، دچار افت جایگاه هستیم که قسمتی از آن خاصیت زمانه است.

وی ادامه داد:  اگر این ماجرا را به عنوان اتفاقی طبیعی در نظر بگیریم، باز هم اثرات بد خودش را بر رفتارهای مدیریتی و کار و فرهنگ آن می‌گذارد و دیگر آن جنگندگی گذشته را ندارند و بی‌تفاوت می‌شوند.

وقتی جایگاه اجتماعی حذف شود، دغدغه‌مندی هم حذف می‌شود

عضو هیات علمی دانشگاه علامه طباطبایی در مورد نقش دغدغه‌مندی و ارتباط آن با جایگاه اجتماعی توضیح داد:  در گذشته یک سری از مشاغل فارغ از این که درآمدشان چه قدر بود، مثل معلمی و پزشکی  جایگاه اجتماعی داشتند. وقتی که جایگاه اجتماعی حذف شود، دغدغه‌مندی هم خود به خود حذف می‌شود. اگر دغدغه‌مندی هم وجود داشته باشد، کسی حرف‌شان نمی‌خواند.

وی در ادامه تشریح کرد: معلم و پزشکی که جایگاه اجتماعی ندارد، اگر حرفی بزند، آیا کسی برای موضوعات و دغدغه‌هایی که مطرح کرده است، تره خرد می‌کند؟ به نظرم به سمت «به من چه» می‌رود و جزو قسمت بی‌تفاوت جامعه قرار می‌گیرد. یعنی وارد سیکلی شدیم که می‌تواند این داستان را مانند گلوله برفی که به سمت دره می‌رود، با تشدید یکدیگر، به سمت فضایی منفی‌تر ببرند.

چرا کارکنان نامرئی،  توبیخ نمی‌شوند؟

او در خصوص چرایی عدم توبیخ و اخراج کارکنان نامرئی در سازمان با وجود انجام ندادن وظایف‌شان گفت: دانشگاه نمونه‌ای برای این ماجرا است. در دانشگاه، مدیران و عضو هیات مدیره، عضو هیات علمی هستند. یعنی عضو هیات مدیره در مقطعی مدیر می‌شود و پس از اتمام آن، دوباره به اتاق هیات علمی‌اش باز می‌گردد. به خاطر همین کم‌ترین تحولات را در سیستم‌های دانشگاهی می‌بینیم.

کوشکی ادامه داد: قسمت بسیار بزرگی از  ایجاد تحول در سیستم به انجام کارهایی  برمی‌گردد که درصدی از کارکنان حتما از دست مدیر ناراضی می‌شوند و  مدیر هم می‌گوید چرا من این کار را انجام دهم؟ من امسال هستم سال دیگر نیستم. دوباره به اتاقم برمی‌گردم. آن کارمندی که از دست من ناراحت شده است حتما در آینده از خجالت من درمی‌آید.

در سیستم‌های مدیریتی ناکارآمد،  کارکنان هم می‌دانند   که چه کار بکنند چه نکنند، کماکان در آن سیستم باقی می‌مانند.

وی در تکمیل اظهاراتش  افزود: در نتیجه این سیستم‌ها به سیستم‌های مدیریتی ناکارآمد تبدیل می‌شوند و آدم‌هایی که در آن جا هستند هم یاد می‌گیرند که چه کار بکنیم چه نکنیم، کماکان در آن سیستم باقی می‌مانیم. فقط مخصوص ایران هم نیست. 

او با اشاره به آمارها در این زمینه بیان کرد: مثلا آمارهای موسسه گالوپ در سال ۲۰۲۴ نشان می‌دهد که تنها حدود ۲۳ درصد کارکنان انگیزه‌ی بالایی دارند، یعنی کاملا درگیر می‌شوند، تلاش می‌کنند و جنگنده هستند.

بود و نبود ۶۰ درصد از کارکنان در سازمان، فرقی ایجاد نمی‌کند

وی ادامه داد: بنابر این آمارهای  بین المللی ۶۰ درصد آدم‌هایی که در سازمان هستند، بود و نبودشان فرقی ایجاد نمی‌کند. این افراد کارمندان معمولی هستند که تلاش آنچنانی نمی‌کنند.

کوشکی افزود: همچنین ۱۵ درصد از افراد را به عنوان ضددرگیر شدن و کسانی دسته‌بندی می‌کند که بر دیگران تاثیر منفی می‌گذارند تا کار نکنند. 

این استاد دانشگاه بیان کرد: به عبارت ساده، از هر ۱۰ کارمند ۲ نفر فعال‌اند، ۶ نفرشان فقط هستند و ۲ نفرشان جلوی پیشرفت شرکت و سازمان و مجموعه را می‌گیرند. این آمار بین‌المللی است و در همه‌جا وجود دارد. چرایی باقی ماندن افرادی که مانع پیشرفت می‌شوند دلایل مختلفی دارد اما در همه جا امری عادی است. 

از هر ۱۰ کارمند ۲ نفر فعال‌اند، ۶ نفرشان فقط هستند و ۲ نفرشان جلوی پیشرفت شرکت و سازمان و مجموعه را می‌گیرند. 

او در ادامه گفت: رفتار این افراد همیشه به این صورت نیست، مثلا  ممکن است در صورت عوض شدن تیم مدیریتی و پروژه در گروه آن ۲۰ درصد فعال قرار بگیرند. یک سری از آدم‌ها در موقعیت مکانی و زمانی خاصی نامرئی می‌شوند و جلوی پیشرفت را می‌گیرند و در جای دیگری جنگنده می‌شوند.

مدیر رانتی دنبال حفظ تیم خودش است، حتی اگر ناکارآمد باشند

وی در پاسخ به این سوال که  آیا در فضای رانتی  ،  مدیران برای همراه کردن اعضای اداره و دوباره مدیر شدن، کسی را اخراج نمی‌کنند؟  گفت: زمانی که جایگاه‌های مدیریتی خیلی مهم می‌شوند، دقیقا همین است یعنی مدیر می‌خواهد تیم خودش را داشته باشد هر چند که ناکارآمد باشند. لشکر بیشتر یعنی قدرت بیشتر. 

کوشکی تصریح کرد: اتفاقا خیلی جاها شاید این آدم‌هایی که جلوی پیشرفت را می‌گیرند برایشان خوب باشد، تعدادی از آدم‌هایی را که هیچ چیزی برایشان مهم نیست را نگه می‌دارند تا بعدا خواسته‌های منطقی و غیرمنطقی خود را از طریق این‌ افراد دنبال کنند.

استاد گروه  مدیریت دولتی افزود: جاهای مختلفی که به عنوان مدیر یا مشاور رفتم، تعداد زیادی از این آدم‌ها داشتیم که مرتبا درخواست‌های منطقی و غیرمنطقی دارند و در صورت جواب گرفتن، درخواست‌های غیرمنطقی‌شان را بیشتر و اگر جواب ندهید، این درخواست‌ها را به همهمه و شلوغی و کارشکنی تبدیل می‌کنند.

شفافیت باعث کاهش تنبلی سازمانی می‌شود

وی درباره‌ی تاثیر عدالت سازمانی در افزایش بهره‌وری سازمان اظهار کرد: اگر از من بپرسند که چه چیزی باعث کاهش تنبلی سازمانی می‌شود، می‌گویم اول شفافیت باید وجود داشته باشد تا سره از ناسره و خوب از بد به صورت مستند قابل تشخیص باشد و این یعنی یک گام بسیار بزرگ در راستای عدالت. مقدمه عدالت، شفافیت است.

سیستم مدیریت عملکرد نداریم و نمی‌دانیم کارمند قرار است چه کاری انجام دهد یا چه خروجی داشته باشد

او اضافه کرد: وقتی که سیستم مدیریت عملکرد نداریم و نمی‌دانیم که کارمند قرار است چه کاری انجام دهد، چه خروجی داشته باشد، سیستم ساعت‌مزدی و وقت‌مزدی جایگزین کار مزدی می‌شود؛ این که فردی ساعت بزند و برود، جایگزین کار کردن و خروجی داشتن می‌شود؛ یعنی دامن زدن به بی‌عدالتی و بی‌عدالتی یعنی چه کار کنید چه نکنید، چه خروجی داشته باشید، چه نداشته باشید، هیچ فرقی نمی‌کند و نتیجه‌ی حرکت در این مسیر بی‌تفاوتی است که شاهدش هستیم.

ساعت کار مفید در ایران بسیار پایین است

علیرضا کوشکی در ادامه وضعیت تنبلی و بی‌تفاوتی سازمانی در ایران را ارزیابی کرد و گفت:  به صورت کلی زمانی که راجع به پدیده‌ای به نام فرهنگ کار صحبت می‌کنیم، بی‌تفاوتی، ضد فرهنگ کار می‌شود که کشور ما جایگاه خوبی ندارد. نشانه‌های آن در ساعت کار مفید است. در صورت بررسی همین آیتم، ما جزو کشورهای با رده‌ی بسیار پایین هستیم؛ ساعت کار مفید ما بسیار پایین است.

بی‌تفاوتی کاری و سازمانی بالایی را تجربه می‌کنیم

او افزود: این خودش به عنوان خروجی، در حد کفایت، نشان می‌دهد که بی‌تفاوتی به عنوان پدیده‌ای شایع در کشور در  سازمان‌های ما رایج است. میزان پاسخگویی و احترام به ارباب‌رجوع در کشور ما نسبت به خیلی از کشورها رده‌ی پایینی دارد. این می‌تواند نشانه‌ی این باشد که فرهنگ کار نامناسب و بی‌تفاوتی کاری و سازمانی بالایی را تجربه می‌کنیم. با آمارهای موجود به راحتی می‌توان به این موضوع رسید.

میزان پاسخگویی و احترام به ارباب‌رجوع در کشور ما نسبت به خیلی از کشورها رده‌ی پایینی دارد.

سازمان و فرهنگ تنبل، با توسعه همخوانی ندارد

وی در مورد رابطه‌ی میان تنبلی سازمانی و توسعه اضافه کرد: سازمان و فرهنگ تنبل با توسعه همخوانی ندارد. در حوزه‌ی برنامه‌ریزی بعضی مواقع تیمی می‌خواهد کاری کند و می‌گوید با رشدی چند درصدی به کشورهای خاصی بپیوندیم. در این حوزه تنبلی خیلی خودش را نشان نمی‌دهد.

برنامه توسعه کشور با آن چیزی که در سازمان‌ها اجرا می‌شود، دو دنیای کاملا متفاوت است!

عضو هیات علمی دانشگاه علامه در  پاسخ به این سوال که آیا برنامه‌ی هفتم توسعه ایده‌آل است؟ بیان کرد: بله، اما پای کار و در میدان و کف زمین است که افراد باید شرایط را جمع و جور کنند، در حالی که می‌بینند اوضاع پیچیده است. این نشان می‌دهد که برنامه با آن چیزی که قرار است در شرکت‌ها و سازمان‌ها اجرا شود، دو دنیای کاملا متفاوت است.

آدم‌های برنامه‌محوری نیستیم

وی ادامه داد: به عنوان متخصصی که در حوزه‌ی رفتار کار می‌کند، می‌بینم که ما آدم‌های برنامه‌محوری نیستیم؛ یعنی بعضی مواقع برنامه داریم ولی اجرا نمی‌کنیم، در صورتی که داشتن برنامه هم برای ما دغدغه نیست که یعنی از هر دو طرف به فرهنگ نامطلوب کار و بی‌تفاوتی دامن می‌زنیم.

یک کارمند، نماد سیستم  دولتی  است

او تصریح کرد:  در زمان درس دادن می‌گویم که آیا باورتان می‌شود که یک کارمند بانک، نماد سیستم حاکمیتی و دولتی باشد؟! چرا که اگر آن کارمند کارش را بلد نباشد، شما را تحویل نگیرد و کج‌دهنی کند، پس از اتمام کار مردم درباره‌ی سیستم مدیریتی و دولتی حرف می‌زنند و می‌گویند:«این هم از دولت‌شان».

استاد دانشگاه اضافه کرد: البته آن شهروند هم راست می‌گوید. برای او در آن موقعیت، کارمند پشت باجه نماد کل سیستم سیاسی و اداری یک کشور است. حالا اگر کارش را خوب انجام دهد نشان‌ دهنده‌ی دغدغه‌مندی کشور و به فکر مردم بودن است.

به گفته کوشکی کارمندان رده‌پایین دولت که با مردم در تماس هستند، اگر دغدغه‌مند باشند، شهروندان را امیدوار و اگر دغدغه‌ نداشته باشند، شهروندان را کاملا ناامید می‌کنند.

ضرورت ایجاد هدف و معنابخشی به آن برای کارمندان

وی برای حل مسئله‌ی تنبلی سازمانی و افزایش بازدهی پیشنهاد کرد:  آدم‌ها زنده به هدفی هستند که برایشان معنا داشته باشد. ممکن است سازمانی هدف خوبی داشته باشد ولی برای کارمند بی‌معنا باشد. در این صورت اولین کاری که انجام می‌دادم، ایجاد هدف و معنا بخشی به آن برای کارمندان خواهد بود.

او در ادامه افزود: برای مورد دوم به سراغ سیستم دستمزدی می‌روم که در آن در صورت رقم زدن نتایج بزرگ، سهم کارمند از آن تعیین می‌شود. به عنوان آیتمی محرک در سطح سازمان، پاداش به کارهای کوچک نیز چرخ توسعه و پیشرفت را تکان می‌دهد ولی این که دوام بیاورد داستان دیگری است و به سازوکارهای دیگری نیاز دارد.

یکی از مهم‌ترین مواردی که باعث از بین رفتن بی‌تفاوتی و ایجاد انگیزه کار و تلاش می‌شود، باز کردن فضای گفت‌وگو است.

کوشکی اضافه کرد: برای مورد سوم یکی از مهم‌ترین مواردی که باعث از بین رفتن بی‌تفاوتی و ایجاد انگیزه کار و تلاش می‌شود، باز کردن فضای گفت‌وگو است تا درباره‌ی این که چه چیزی باعث خستگی، رکود و نارضایتی‌شان شده است، حرف بزنند. همین حرف زدن و شنیدن، درصد بسیار بزرگی از مسائل و موضوعات را آشکار کرده تا برای حل‌شان تلاش کنند.

مرام و رفتار مدیر تحرک و پویایی کارمند را می‌تواند تا سه برابر افزایش دهد

او در رابطه با خلاقیت سازمانی اظهار کرد: خلاقیت مرحله‌ی بعد از رفع بی‌تفاوتی است. بی‌تفاوتی از این جهت یعنی ضد رشد و توسعه و در ادامه منفعل و بی‌انگیزه بودن که در حالت سوم موقعی که فضا برای گفت‌و‌گو باز می‌شود و این آدم احساس شنیده شدن می‌کند، از آن حالت دشمن توسعه لزوما به دوست تبدیل نمی‌شود، ولی جلوی توسعه دیگران را هم نمی‌گیرد. این راهکار فضای باز گفت‌وگو وقتی سرعت بگیرد به سازوکارهای دیگری نیاز خواهد داشت.

مدیر خودش به تنهایی می‌تواند انگیزه‌ی کارمند را بدون حقوق، پاداش، امکانات رفاهی و هر تغییری تا سه برابر افزایش دهد.

وی تاکید کرد: در همه‌ی موضوعات از جمله بی‌تفاوتی، نقش مدیر خیلی مهم است. بر اساس آمارهای ارائه شده در مجامع علمی و موسسات مشاوره می‌گویند که مدیر خودش به تنهایی می‌تواند انگیزه‌ی کارمندی را بدون حقوق، پاداش، امکانات رفاهی و هر تغییری، تا سه برابر افزایش دهد.

انتخاب مدیران ناکارآمد موجب ایستادگی چرخ توسعه می‌شود

پژوهشگر مدیریت دولتی در آخر گفت: مرام و رفتار مدیر می‌تواند تحرک و پویایی کارمندی را تا سه برابر افزایش و چهار الی پنج برابر می‌تواند سرعت او را کاهش دهد. به همین خاطر انتخاب مدیران کاربلد به تنهایی می‌تواند حرکت بسیار بزرگی ایجاد کند و انتخاب مدیرانی که توانایی مدیریت ندارند، موجب ایستادگی چرخ توسعه، حرکت منفی آن و بی‌تفاوتی می‌شود.